Клименко О.

Источник: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_3448/

Метод критической цепи: эффективное управление проектом с использованием буферов времени и ресурсов

      Одной из причин выделения управления проектами в отдельную область знаний является неопределенность. То, как мы управляем неопределенностью в проекте (в том числе и рисками), напрямую влияет на длительность проекта, на его успех.
      Данная статья рассматриваем использование относительно новый метод управления проектами, метод критических цепей (МКЦ), сравнивая его с традиционным подходом к управлению проектами.
      При традиционном подходе к управлению проектами, проблемы, связанные с неопределенностью (т.е. с законом Мерфи), законом Паркинсона и одновременной работой сотрудников над несколькими задачами (например, в нескольких проектах), решают следующими способами.

      Часто и сотрудник, и его руководитель стремятся заложить в оценку задачи неопределенности и риски, которые они предвидят. Минимизировать риски пытаются тем, что добавляют резервное время для каждой задачи. Поскольку время окончания задачи определяется не одной цифрой, а распределением вероятности, то графически оценку задачи в традиционном управлении проектами можно изобразить так, как показано на рисунке 1.

      В оценку задачи включаются риски с целью минимизировать влияние закона Мерфи. И хотя такая оценка делается экспертами или исполнителями оцениваемой задачи (что хорошо и правильно), время на неопределенность часто добавляется «на глаз».
      Таким образом, почти каждая задачи содержит дополнительный запас прочности, превышающий действительно ожидаемое время завершения данной работы. Часто оценки рисков задачи больше самого времени выполнения работы.

      Этот подход кажется правильным с первого взгляда, но несет в себе значительные недостатки и не использует возможные положительные события в проекте.
      Во-первых, досрочное завершение работ по задаче не приводит к приближению даты окончания проекта. Таким образом, раннее завершение задачи не может ускорить запаздывание зависимых от нее задач и положительно повлиять на успех всего проекта.
      Во-вторых, запаздывание задачи почти всегда приводит к задержке зависимых задач, т.к. на этапе планирования все риски были заложены в самих задачах (см. рисунок 2).

Рисунок 2 – Задачи, содержащие в себе значительный резерв по времени, планируются одна за другой

      В случае сдвига по времени типичным решением в традиционном управлении проектами является применение корректирующих действий при срабатывании рисков путем урезания объема работ проекта или выделения дополнительных ресурсов.

      Метод критической цепи (МКЦ) был предложен Элияу Голдраттом (Eliyahu Goldratt) в 1997 году. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта.
      МКЦ вводит такое понятие, как критическая цепь задач, или просто критическая цепь. МКЦ устраняет перечисленные выше недостатки планирования, выполнения и контроля классического управления проектами с помощью следующих подходов.

      Закон Паркинсона гласит, что работа займет все время, отведенное на нее, сколько резервного времени мы бы в нее не закладывали.
      Работа ресурсов над задачей в традиционном менеджменте проектов занимает все отведенное время ввиду комбинации следующих причин: наличие жестких дат окончания задачи и «безопасных» оценок задачи, включающих резервы времени.

      МКЦ условно делит ресурсы на две категории: ресурсы, выполняющие критические задачи, и ресурсы некритических задач. В этом контексте, те ресурсы, о которых мы действительно должны заботиться, – это ресурсы критических задач, т.к. их использование напрямую влияет на длительность проекта. Два простых шага, выполняемых с известной долей профессионализма, позволят использовать преимущество раннего завершения для задач в критической цепи.
      Во-первых, необходимо собрать информацию у ресурсов: за сколько нужно их предупреждать, что они должны прервать свою текущую работу и переключиться на более важные задачи критической цепи.
      Во-вторых, требовать, чтобы ресурсы периодически предоставляли оценки о времени, требуемом для завершения их текущих задач («буфер предупреждения»).

      Мы сократили оценки до минимально допустимых, тем самым сконцентрировав все усилия на выполнении задачи. Мы используем преимущества раннего завершения задач. Для того чтобы защитить дату окончания всего проекта от вариаций задач, МКЦ использует буферы ресурсов и времени. Ррезервы суммируются в единый буфер времени, который помещается в конце цепи (см. рисунок 3).

Рисунок 3 – Буфер времени, помещенный в конец цепи, предохраняет ее от задержек по времени

      Поскольку мы оставляем только 50% покрытия рисков в оценке задачи, мы можем ожидать, что в половине случаев задачи завершатся раньше запланированного, в половине – позже.
      В отличие от традиционного управления проектами, в МКЦ мы используем не только свободное время (float) для некритических задач, но и тот же подход с буфером в конце цепи (теперь уже некритической), который был описан для критических задач (см. рисунок 4).

Рисунок 4 – Составление  расписания по МКЦ

      Для некритической цепи мы не используем каких-либо дополнительных инструментов для того, чтобы избежать последствия задержки выполнения задач (например, предупреждение о приближающейся работе). Для таких задач у нас и без того имеется двойной буфер: свободное время некритической цепи (float) и питающий буфер.
      Таким образом, составление расписания по МКЦ использует «питающие» и проектные буферы времени, а также буферы ресурсов (описывается в следующем разделе).

      Особо интересным инструментом в МКЦ является использование буферов ресурсов. Можно условно выделить два вида таких буферов.
      Во-первых, то время, за которое мы предупреждаем исполнителя о том, что скоро у него возникнет задача из критической цепи, и является ресурсным буфером.
      Второй тип буфера – это выделение альтернативных (дополнительных) ресурсов для задач критической цепи. Этот буфер имеет смысл, когда задачи могут подвергаться частым изменениям. В этом случае, добавление ресурсов означает защиту от рисков финальной даты окончания проектов.

Рисунок 5 – Критическая  цепь в данном случае состоит из задач, выполняемых ограниченными ресурсами

      На рисунке 5 показана критическая цепь, которая образована ограниченными ресурсами. Соответственно, буферы, используемые в этой ситуации, используются скорее не для того, чтобы предотвратить недостаток времени (неверные оценки). Буферы ресурсов времени в этом случае используются для управления рисками, связанными с ограниченными ресурсами.